Retrospektiva je strukturované setkání týmu, jehož cílem je reflektovat uplynulé období, identifikovat co fungovalo a co ne, a dohodnout se na konkrétních zlepšeních. Pochází z agilních metodik, kde se koná na konci každého sprintu, ale princip je aplikovatelný v jakémkoli týmu nebo projektu. Retrospektiva je nástroj kontinuálního učení a zlepšování.
V každodenním provozu se snadno ztratí pohled na to, jak tým funguje. Problémy se tolerují, protože „tak to tu chodí”. Dobré praktiky se zapomínají, protože nikdo je explicitně nepojmenoval. Frustrace se kumuluje, protože není prostor ji ventilovat. Retrospektiva vytváří pravidelný okamžik zastavení a zamyšlení.
Týmy bez reflexe opakují stejné chyby. Projekt skončil pozdě? Příští bude pravděpodobně taky, pokud se nikdo nezamyslí proč. Komunikace vázne? Bude váznout dál, dokud někdo nepojmenuje problém a nenavrhne řešení. Retrospektiva je mechanismus, jak se z chyb systematicky učit místo jejich opakování.
Pro podnikatele a manažery je retrospektiva také nástrojem zapojení týmu. Lidé, kteří mohou ovlivnit způsob své práce, jsou angažovanější než ti, kterým je proces vnucen shora. Retrospektiva dává týmu prostor pro spoluutváření způsobu práce, což zvyšuje ownership a motivaci.
Základní struktura retrospektivy má tři části: co šlo dobře, co nešlo dobře, a co zlepšíme. Tato jednoduchá kostra funguje, ale existuje mnoho variací a technik, které ji obohacují. Důležité je střídat formáty, aby se retrospektivy nestaly rutinou bez skutečného obsahu.
Časový rámec je typicky 60–90 minut pro dvoutýdenní sprint. Kratší retrospektivy bývají povrchní, delší vyčerpávající. Frekvence závisí na kontextu – agilní týmy dělají retrospektivu po každém sprintu, jiné týmy měsíčně nebo po dokončení projektu. Důležitější než frekvence je pravidelnost a konzistence.
Facilitátor vede retrospektivu, hlídá čas a zajišťuje, že se všichni dostanou ke slovu. Může to být scrum master, manažer týmu nebo kdokoli s facilitačními dovednostmi. Důležité je, aby facilitátor nevnucoval vlastní názory a vytvořil prostor pro ostatní. U menších týmů se role facilitátora může střídat.
Bezpečné prostředí je kritické. Lidé musí mít možnost říct, co si skutečně myslí, bez strachu z následků. To vyžaduje důvěru v týmu a pravidla jako „co se řekne na retru, zůstane na retru”. Pokud lidé cítí, že upřímnost je riskantní, retrospektiva se stane divadlem a ztrácí smysl.
Praktický průběh může vypadat takto: facilitátor připomene cíl a pravidla; každý individuálně zapíše postřehy do kategorií (fungovalo / nefungovalo / nápady); postřehy se sdílejí a seskupují podle témat; tým diskutuje nejdůležitější témata; na závěr se dohodnou konkrétní akce pro příští období. Akce by měly být konkrétní, s jasným vlastníkem a termínem.
Variace formátů udržují retrospektivy živé. Start-Stop-Continue se ptá, co začít dělat, co přestat a co pokračovat. Sailboat vizualizuje tým jako loď – co je vítr (pomáhá), co kotva (brzdí), co útesy (rizika). Mad-Sad-Glad pracuje s emocemi. Existují desítky dalších technik, které lze střídat podle potřeby.
Retrospektiva bez akcí je nejčastější dysfunkce. Tým si popovídá, ale nic se nezmění. Řešením je striktně vyžadovat konkrétní akce s vlastníkem a termínem a na začátku příští retrospektivy kontrolovat jejich plnění. Pokud se akce opakovaně neplní, je třeba diskutovat proč – možná jsou nerealistické nebo tým nemá kapacitu.
Dominance jednotlivců zkresluje obraz. Hlasitější nebo seniorní členové týmu mohou ovládnout diskusi, zatímco introvertní nebo juniorní zůstávají ticho. Individuální psaní postřehů před sdílením, anonymní hlasování nebo round-robin formáty zajišťují, že se dostane ke slovu každý.
Stěžování bez konstruktivity otravuje atmosféru. Retrospektiva není místo pro nekonečné naříkání, ale pro hledání řešení. Facilitátor by měl přesměrovat stížnosti na otázku: „Co s tím můžeme udělat?” Pokud tým neustále narážením na systémové problémy mimo svou kontrolu, je třeba je eskalovat vedení.
Přítomnost managementu může tlumit otevřenost. Lidé se zdráhají kritizovat procesy nebo rozhodnutí před svými nadřízenými. Některé týmy dělají retrospektivy bez manažerů, kteří pak dostanou shrnutí. Jiné týmy budují kulturu, kde je konstruktivní kritika normální i v přítomnosti vedení.
Retrospektiva v nepřátelské kultuře nefunguje. Pokud ve firmě panuje strach, obviňování nebo cynismus, retrospektiva se stane formálním cvičením bez skutečného obsahu. V takovém případě je třeba nejdřív pracovat na kultuře a psychologické bezpečnosti.
Retrospektiva je rituál kontinuálního zlepšování, který umožňuje týmu systematicky reflektovat svou práci a adaptovat se. Klíčem je pravidelnost, bezpečné prostředí pro otevřenou diskusi a důraz na konkrétní akce. Zavedení retrospektiv je jedním z nejjednodušších a nejúčinnějších kroků ke zlepšení fungování týmu.
« Zpátky na Slovník pojmůObjevili jste v článku nepřesnosti, nebo byste ho naopak chtěli doplnit? Napište mi!